Cómo hacer una matriz BCG y no morir en el intento II

Hace unas semanas hablamos en un post de cómo hacer una matriz BCG (para refrescar la memoria pinchad aquí). Ese post quedaba muy teórico, por lo que se explicaba que en otro se haría una aplicación práctica, ¡y llegó el momento de ello! Para el ejemplo nos vamos a inventar una empresa de forma que sea más fácil de entender. Os presento al hotel “Miramar de Alborán” (nombre poco empleado en hoteles y urbanizaciones…) El hotel cuenta con los siguientes servicios: habitaciones, SPA, sala de congresos, discoteca y restaurante.

Lo primero que necesitamos saber son los datos de cada producto. Si la empresa fuese real acudiríamos a datos internos de la empresa para conocer volumen de ventas, facturación, etc., así como a registros mercantiles y estudios de fuentes secundarias para saber cómo se comporta la competencia y el sector en general (por ejemplo el INE). Debido a que el ejemplo es inventado nos saltamos dicho paso. Los datos son los siguientes:

cuadro BCG_opt

Considerando los ejes de los que hablábamos y de sus puntos de corte (10% en tasa de crecimiento ante falta de información del crecimiento medio en el sector, y 1 en la cuota relativa de mercado donde nuestra cuota de mercado y la de nuestro principal competidor se igualan), vamos a ubicar los productos en la matriz y a decir qué haríamos con cada uno:

Ejemplo BCG_opt

Así, vemos que tenemos un producto estrella (SPA), un interrogante (sala de congresos), una vaca lechera (habitaciones) y dos perros (restaurante y discoteca). Ahora toca decidir qué hacemos con cada uno de ellos:

  • Está claro que las habitaciones por su ubicación en la matriz y por su volumen de ventas es el producto que mantiene actualmente al hotel. Por tanto, habrá que hacer una inversión, pero leve, simplemente para mantener el producto (el sector no va a crecer, por lo que solo hay que defenderse). Sus ganancias irán destinadas a inversiones en otros productos.
  • Si se realiza una buena acción, el SPA puede ser la vaca lechera del futuro para la empresa. El sector crece y es competitivo el producto, por lo que habrá que invertir fuertemente en él para aumentar sus ventas y evitar perder cuota de mercado.
  • La sala de congresos es un interrogante: el sector crece mucho pero no somos muy competitivos actualmente. En este caso, debido a la cercanía al centro del eje, consideramos que se debe invertir en el producto y aumentar su cuota de mercado, ya que junto al SPA puede ser la mayor fuente de ingresos en el futuro.
  • Tenemos dos productos perro que son muy diferentes. El restaurante tiene fuertes ventas y está cerca de los ejes, mientras que la discoteca tiene pocas ventas y muestra mal comportamiento en cuota y crecimiento. Así, parece claro que la discoteca se debe eliminar ya que no es nada competitiva (se podría utilizar su espacio para potenciar otros productos nuevos o actuales). El restaurante en cambio permite diversas estrategias, desde una fuerte inversión para tratar de convertirlo en producto estrella, hasta su reducción como un mero servicio complementario a las habitaciones.

Las decisiones tomadas para cada producto deben tener una visión conjunta, no limitándose al cuadrante en el que “caiga”. Además se deben tener perspectivas de futuro, planteando posibles movimientos de cada producto a lo largo de la matriz. Este ejemplo es simple y fácil de ver, pero la realidad lleva a situaciones más complejas que exigen un mayor análisis del responsable.

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